Ninguna empresa entra en insolvencia de un día para otro. Habitualmente el proceso es lento, tiene indicadores medibles y se manifiesta en el Balance y en la tesorería mucho antes de que aparezca el primer impago relevante. Sin embargo, la mayoría de las compañías que atraviesan una crisis de liquidez llega a plantearse una solución cuando el margen de maniobra ya es mínimo o inexistente.
El preconcurso existe precisamente para aprovechar ese margen, ya que es una figura preventiva que permite a una empresa comunicar al juzgado que ha iniciado negociaciones con sus acreedores, obteniendo a cambio un periodo de protección frente a determinadas ejecuciones mientras intenta alcanzar un acuerdo o un plan de reestructuración. Durante esa ventana, la dirección conserva el control de la compañía, a diferencia de lo que ocurre en el concurso de acreedores.
La tramitación es una materia legal que corresponde a un abogado concursalista. Lo que determina si esa ventana sirve para algo, en cambio, es financiero: si la empresa llega a ella con un diagnóstico riguroso, una previsión de tesorería creíble y una propuesta de reestructuración defendible, o si llega con una carpeta de facturas impagadas y una intuición infundada.
La insolvencia se anuncia en el Balance
En nuestra experiencia trabajando con PYMES en situaciones de tensión financiera, hay un conjunto de indicadores que aparecen de forma recurrente y con meses de antelación. A continuación detallamos los más habituales:
Fondo de maniobra negativo y en deterioro sostenido: un trimestre puede ser coyuntural. Cuatro trimestres consecutivos describen un problema estructural de financiación del circulante.
Período medio de cobro superior al de pago, con brecha creciente: en este escenario la empresa está financiando a sus clientes con dinero que no tiene.
Deuda a corto plazo que se refinancia de forma recurrente: cuando el vencimiento se aplaza una y otra vez sin que el negocio genere caja adicional, la refinanciación deja de ser una herramienta y pasa a ser un síntoma de debilidad estructural.
EBITDA insuficiente para cubrir el servicio de la deuda: es el indicador más directo: si la explotación no paga los préstamos, alguien más los está pagando, y ese alguien tiene un límite como todo en la vida.
Aplazamientos reiterados con Hacienda y Seguridad Social: el primer aplazamiento puede responder a una decisión de gestión. El tercero indica que la deuda pública se está utilizando como línea de financiación y esto es absolutamente desaconsejable e insostenible en el tiempo.
Tensión recurrente en el pago de nóminas: suele ser la última señal antes del deterioro rápido, y también la más ignorada.
Ninguno de estos indicadores exige herramientas sofisticadas. Exige mirarlos todos los meses, que es exactamente la disciplina que muchas PYMES no tienen incorporada en sus procesos.
La previsión de tesorería como sistema de alerta
El instrumento que mejor anticipa una crisis de liquidez es una previsión de tesorería a corto, medio y largo plazo y su consiguiente revisión constante para mantenerla actualizada y anticipar problemas de liquidez lo más pronto posible.
Su utilidad es doble. Permite identificar con semanas de antelación la fecha exacta en la que la caja se rompe según las previsiones contempladas, y convierte esa fecha en un plazo de trabajo. Una empresa que sabe que tiene un problema dentro de once semanas puede negociar mientras que una empresa que lo descubre el viernes anterior a la nómina, no.
Si tu compañía todavía no trabaja con este nivel de detalle, te aconsejamos que eches un vistazo a nuestro servicio de CFO externo para PYMES, ya que puede ser la solución ideal para tu negocio.
Qué hace un Director Financiero en la ventana preconcursal
Cuando la comunicación al juzgado ya se ha presentado, el reloj corre y el trabajo financiero se concentra en cuatro frentes.
Diagnóstico de viabilidad
La primera pregunta no es cómo salvar la empresa, sino si el negocio es viable una vez reestructurada la deuda. Un negocio con margen de contribución positivo y una estructura financiera insostenible tiene solución. Sin embargo, un negocio que pierde dinero en cada unidad vendida, por lo general, no.
Plan de viabilidad con números defendibles
Los acreedores no aceptan quitas ni esperas por confianza, sino porque el escenario propuesto les resulta mejor que la alternativa liquidatoria. Eso obliga a proyectar cuenta de resultados, balance y tesorería con hipótesis explícitas y contrastables que demuestren la potencial viabilidad de la empresa en el corto, medio y largo plazo.
Jerarquía de la deuda y orden de negociación
No toda la deuda pesa igual ni admite el mismo tratamiento. Ordenar qué acreedores son críticos para mantener la actividad, cuáles admiten aplazamiento y cuáles tienen garantías reales determina la secuencia de las conversaciones.
Reducción de la estructura de costes
Casi siempre es necesaria, y casi siempre se aborda tarde y de forma indiscriminada. Un análisis de rentabilidad por línea de negocio permite decidir con criterio qué se mantiene y qué se cierra.
Por qué tantas empresas llegan tarde
En nuestra experiencia, tras haber trabajado con más de 250 empresas, consideramos que hay tres patrones que se suelen repetir:
El primero es confundir contabilidad con control financiero. Una empresa puede tener los impuestos al día, las cuentas depositadas y ningún requerimiento pendiente, y estar a cuatro meses de no poder pagar. La contabilidad describe el pasado y la planificación financiera anticipa el futuro.
El segundo es la expectativa de que un contrato, un cobro o una campaña resuelva la situación. Esperar es la decisión más costosa que hemos visto tomar, cada semana de espera reduce el conjunto de opciones disponibles y encarece las que quedan.
El tercero es tratar la tensión de liquidez exclusivamente como un problema de financiación. Buscar una línea adicional cuando el problema es de rentabilidad estructural solo añade servicio de deuda a un negocio que ya no puede atenderlo.
Actuar antes es la única ventaja real
La conclusión de todo lo anterior es sencilla de enunciar y difícil de aplicar: el valor de un Director Financiero en una situación de crisis no se genera durante el preconcurso, sino en los meses anteriores. Es entonces cuando existe capacidad de negociación, cuando quedan activos que aportar y cuando las decisiones todavía se toman por criterio y no por urgencia.
¿Cómo te ayudamos desde Andseed?
Si tu empresa atraviesa tensiones de liquidez o detectas alguna de las señales descritas en este artículo, el mejor momento para tomar las riendas de las finanzas de tu compañía es ahora. En Andseed hemos trabajado con más de 250 empresas en la gestión de sus finanzas. Gracias a nuestro servicio de CFO externo para PYMES nuestro equipo trabajará contigo para:
Diagnosticar la situación financiera real de la compañía y determinar si el negocio es viable una vez reestructurada su deuda.
Construir una previsión de tesorería a corto, medio y largo plazo que anticipe con semanas de antelación cualquier tensión de tesorería según las hipótesis contempladas.
Elaborar un plan de viabilidad con proyecciones defendibles ante entidades financieras y acreedores.
Coordinarnos con tus asesores legales para que la parte financiera del proceso llegue lo mejor preparada posible.
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